2013年（1）（1/2）

2013年春，上海。

年初，林小小进入到一个庞大的项目中，帮一家国内大客户建立专业的资本运作流程。

此客户已经是全球知名科技著名玩家，威名赫赫，靠无比完善的客制化方案，加竞争对手三分之一不到的价格，仅仅用十年时间，就把美国某行业龙头竞争对手的市场占有率挤到不剩四分之一。

此项目，甫一开始就挑战重重。客户在挑选咨询顾问的过程中，换了许多波候选人均不满意，要求有十年咨询经验的顾问们上项目。无奈之下，项目负责人只好告知：我们的体制，基本两到三年升一级，十年的咨询顾问都是合伙人，因此，不存在十年咨询经验的咨询顾问。

接着对方又不断强调：你们是全球顶级的咨询顾问公司，那咱们项目也应该有全球的面貌。负责该项目的合伙人一筹莫展，不知道这个‘全球’的招牌如何去证明，拿了好些个全球其他国家做的案例过去，对方仍然摇头。

终于，对方给出提示：“国际化，就要有国际化的团队嘛！”

合伙人恍然大悟，迅速跨国协调，从柏林办公室调得了几个最年轻没有经验的助理顾问，问客户：“这几个，经验不甚丰富，要说资质，还是中国团队的那几位更适合。再说，咱们的项目里头，并不需要英文交流，要他们进来，其实沟通成本会增大。按照我们的惯例，要给这几位外国顾问每月一次回家的跨国飞行费用，最终也要在项目费用里出，其实对你们不太划算。”

客户方协调人略略摇头：“我们现在也是国际化公司了，就算付出些额外成本，也是值得的嘛。”

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